Plusieurs milieux de travail franchissent dix étapes en décidant de convertir leur système de travail traditionnel, où la direction commande et contrôle tout, à un partenariat OTHR. Ces étapes sont présentées ci-dessous. Il est important de rappeler que certains étapes se déroulent de façon rapprochée ou simultanée et que le processus ne se déroule pas toujours dans l’ordre indiqué. Chaque partenariat OTHR est unique et se fraie son propre chemin pour réussir à provoquer des changements au sein du milieu de travail.

Le partenariat OTHR ne remplace pas la négociation collective. Par contre, le processus OTHR peut transformer la façon dont le travail est accompli et dont les décisions sont prises. Il peut aussi contribuer à créer un milieu de travail où la sécurité d’emploi est rehaussée.

1) Diagnostic du site

Le personnel du service des OTHR de l’AIM visite le milieu de travail et y dresse le profil : supervision de la chaîne de production, mise en marché, service à la clientèle, ressources humaines, travailleurs affectés à la conception et à la production, direction syndicale et cadres supérieurs. Ensemble, ils évaluent les différences entre un partenariat OTHR et les autres systèmes d’organisation du travail.

2) Séances de planification du partenariat OTHR

D’une durée d’une semaine, le cours sur les partenariats OTHR offert par le Centre d’éducation et de technologie William W. Winpisinger est devenu l’élément moteur d’une stratégie visant à aider les dirigeants syndicaux de l’entreprise et leurs homologues du côté de la direction à sauvegarder et créer des emplois aux Etats-Unis et au Canada.

La séance fait le tour d’aspects tels :

• les stratégies utilisées pour faire croître l’entreprise;
• l’évaluation des coûts par activités;
• la modification des méthodes de travail;
• la mise en oeuvre des prochaines étapes.

3) Stratégie conjointe de communications

Il est de la plus haute importance pour les représentants syndicaux et la direction de l’entreprise d’élaborer ensemble une stratégie de communications efficace qui transmet le concept du partenariat OTHR à tous les membres du syndicat ainsi qu’aux employés non syndiqués. Une telle stratégie vise à assurer que tous les intervenants dans le milieu de travail comprennent le fonctionnement de base du partenariat OTHR.

4) Conception du modèle OTHR et du plan de mise en oeuvre

Cette étape comprend trois composantes connexes. Les partenaires élaborent d’abord conjointement la structure du nouveau système de travail pour identifier . Ensuite, ils identifient les fonctions vitales qui sont critiques au succès du milieu de travail et comment les décisions sur ces fonctions vitales seront prises dans le cadre du nouveau système de travail. Une fois cela fait, les partenaires doivent élaborer une stratégie visant à mettre le modèle de partenariat OTHR en oeuvre dans le milieu de travail.

5) Rédaction de l’entente de partenariat OTHR

Les partenaires procèdent ensemble à la rédaction d’une entente de partenariat qui est ensuite signée par les représentants de l’entreprise et les dirigeants de l’AIM qui sont responsables du milieu de travail faisant l’objet de l’entente. Cette entente fait habituellement état des buts et des avantages du partenariat et de l’engagement qu’ont les partenaires de passer à une nouvelle ère de relations de travail par la prise de décisions partagée. L’entente de partenariat est le qui permet aux deux parties de communiquer leur volonté à apporter et promouvoir des changements positifs et importants au milieu de travail.

6) Programme de formation sur les partenariats OTHR,

Pour répondre aux besoins de formation des partenaires, le programme identifie les raisons pour lesquelles le milieu de travail se doit de changer, décrit clairement les rôles changeants de tous les employés et contribue à obtenir l’engagement des parties àrendre le partenariat efficace. Les partenaires élaborent ensemble le contenu et le format du programme avant de le transmettre à tous les employés.

7) Mise en oeuvre de la stratégie du partenariat OTHR

Les partenaires doivent d’abord définir les changements qu’ils veulent apporter avant d’être en mesure de mettre la stratégie du partenariat OTHR en oeuvre. Tout au long du processus de mise en oeuvre, qui ne se fait évidemment pas du jour au lendemain, la communication continuelle des partenaires auprès de tous les employés revêt une grande importance.

8) Mise en place d’un programme de formation continue

Les partenaires identifient les besoins en formation continue dans le but de mieux préparer les employés àassumer leurs nouveaux rôles. Les programmes de formation peuvent inclure le développement de nouvelles habiletés de travail, de la formation technique sur la nouvelle machinerie et le nouvel équipement et/ou des méthodes visant l’amélioration continue des activités. De plus, les programmes de formation du partenariat doivent être conçus à l’intention de tous les employés, car tous serons appelés à y participer.

9) Négociation d’une entente OTHR

Bien avant l’expiration de la convention collective en vigueur, les partenaires se réunissent pour discuter des questions relatives à l’interrelation entre le contrat et l’évolution du partenariat. L’entente renouvelée peut reprendre les sections appropriées de l’entente existante tout en définissant les rôles et les responsabilités partagées de la représentation syndicale et la direction de l’entreprise. Il peut toutefois s’agir d”un document entièrement réécrit.

10) Surveillance et évaluation du partenariat OTHR

Tout au cours du processus, les partenaires évaluent et quantifient continuellement leur progrès pour ainsi assurer une dynamique constante à l’organisation du travail à haut rendement. Lorsqu’ils identifient des entraves au changement, les partenaires élaborent des stratégies visant à éliminer ces entraves et maintenir le partenariat sur la bonne voie.

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Trane Company celebrated its 100th anniversary this week, and along with IAM Locals 21 and 1115 of District 66, signed a new High Performance Work Organization (HPWO) agreement in La Crosse, WI.

“We have shared the good times and we’ve endured the bad times,” said IAM International President Tom Buffenbarger, who attended the events and said he envisioned a strong future between the union and the company.

Buffenbarger toured the Trane facilities, met IAM members, participated in the signing ceremony and attended the 100th anniversary celebration as a guest speaker.

Local Lodge 21 members at Trane work in production and maintenance. Local Lodge 1115 members are tool and die makers.

“I would give full credit to Rich Hauser, Shop Chair of Local Lodge 21, Mike Osley, Past President of Local Lodge 21, and Rod Perry, Committeeman of Local Lodge 1115 Toolroom, all of whom were on the HPWO steering committee,” said District 66 Directing Business Representative Martin Gaul. “They were instrumental in reaching the HPWO agreement that was signed by the union and company.”

The HPWO program is currently working on a trial basis in a portion of the facility with the parties working out the possibilities for a wider implementation in the other La Crosse plants.

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The IAM HPWO Partnership process is a partnership between the IAM and the employer.  Therefore it is a requirement that the leaders in the partnership, representing the union, hold positions within the union.  Therefore, whatever position you hold in the union; servicing representative, Local Lodge officer, steward, shop committee, etc., if you have a role in enforcing the collective agreement at the work site, then you have a responsibility to represent the members in the HPWO Partnership process.  Below are two articles that provide more detail about the roles and responsibilities of union leaders and the duty of fair representation.

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Introduction

par
R. Thomas Buffenbarger
Président international de l’AIM

Notre monde connaît des changements plus rapides et plus profonds qu’ à tout autre moment de son histoire. La façon dont nous concevons et fabriquons les produits change. Le marché des produits et services change. Le nouveau marché mondial est en train de changer la façon dont les entreprises, les pays et des regroupements de pays abordent le commerce international.

Les travailleurs et les gestionnaires sont soumis à de nouvelles pressions imposées par la concurrence, et les changements se font sentir de plus en plus rapidement d’année en année. Aujourd’hui, aucune entreprise, aucun syndicat ou aucun employé même n’est à l’abri de ces pressions. Il n’y a, à toutes fins pratiques, aucune place où se cacher.

Bien sûr, nous avons des options parmi lesquelles nous pouvons choisir. Ce sont des voies, des chemins que nous pouvons choisir d’emprunter seuls ou ensemble.

Sur un des chemins, rien ne se passe. C’est d’ailleurs ce que plusieurs employeurs et syndicats ont choisi de faire : rien. Ils mènent leurs affaires de la même façon qu’ils l’ont toujours fait. La direction dirige et le syndicat s’efforce de faire appliquer la convention collective. La plupart du temps, la direction prend les décisions importantes concernant la conception et la production. Les travailleurs , ramassent leur fiche de travail, étudient les devis. En règle générale, la main d’oeuvre fait exactement ce que l’on attend d”elle ou ce qu”on lui dit de faire. Il s’agit du système qui prévaut partout en Amérique du Nord.

Toutefois, il y a un autre chemin que nous pouvons prendre ensemble et réussir. Le partenariat OTHR aborde la conception et la fabrication de produits ainsi que la fourniture de services selon une nouvelle approche. Il transforme la façon dont nous représentons nos intérêts individuels et collectifs, organisons nos méthodes de travail et, en dernière analyse, effectuons notre travail. Contrairement aux programmes qui reposaient sur le concept d’équipes et qui incitaient les travailleurs dans l’usine à participer bien que la direction maintenait le contrôle sur l’usine, dans le cadre d’une OTHR, les partenaires décident ensemble d”une stratégie pour assurer une stabilité à l’entreprise et la faire croître. En prenant les décisions ensemble, ils identifient conjointement les problèmes et leurs solutions et se partagent les responsabilités.

Je dois toutefois vous mettre en garde : le chemin des partenariats OTHR est pénible et lent, mais cela est tout à fait normal. Il est impossible d’emprunter la voie rapide pour s’y rendre. Et je vous y encourage, car c’est le bon chemin à prendre. Il est bordé de l’innovation et la créativité de tous et de chacun. Il repose sur l’exploitation optimale de nos forces et de notre créativité. La liberté de penser et d’improviser.

Cette approche s’est prouvée audacieuse et innovatrice, mais comporte des risques. Elle requiert que chaque membre du partenariat – des travailleurs horaires et salariés, de la main d’oeuvre et de la direction – change ses rôles et ses responsabilités. Elle requiert que les membres et les représentants du syndicat, de la direction et des autres employés salariés, bref tout le monde, modifient leur comportement.

En adoptant un partenariat OTHR, nos objectifs respectifs deviennent bénéfiques à l’autre partie: croissance de l’entreprise, qualité des emplois, amélioration des niveaux de vie et de meilleures occasions au sein d’une communauté qui exploite au maximum les talents et l’énergie de ses habitants ainsi que les nouvelles technologies qui sont mises au point. Le processus de partenariat OTHR mis en place par l’AIM vous permet d’atteindre ces objectifs ensemble.

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Le président international, Tom Buffenbarger, a mis ce service sur pied au siège social de l’AIM en avril 1997. En réalité, cependant, les représentants de l’AIM oeuvrent à établir des partenariats depuis le début des années 1990. La mission du service est d”aider nos membres, le personnel et leur employeurs à élaborer des partenariats pour leur milieu de travail afin de créer et de sauvegarder des emplois. Le service des partenariats OTHR compte parmi son personnel Don Kennedy, directeur, Vickie Stephens, représentant de la Grande loge, Jim Reid, représentant de la Grande loge, Cindy Boccucci, secrétaire et Joanne Chaney, secrétaire.

Le personnel du service OTHR aide nos membres et leurs employeurs à mettre sur pied des partenariats d’organisation du travail à haut rendement. Le processus, réparti sur dix phases, commence par une séance de familiarisation. Au cours de cette séance, tenue habituellement sur les lieux du travail, les représentants du syndicat et de la direction font l’étude des paradigmes du travail qui ont marqué l’histoire, du marché mondial et des caractéristiques et des principales composantes d’un partenariat OTHR.

Le personnel du service OTHR organise également des séances de planification de partenariats OTHR. Ces séances se déroulent sur l’espace d’une semaine au centre d’éducation de l’AIM et une période rassemblant les partenaires de la main d’oeuvre et de la direction de plusieurs sites de l’Amérique du Nord. Le but de ces séances est d’aider les partenaires à préparer la mise en oeuvre d’une OTHR en formant la main d’oeuvre tout entière, en faisant croître l’entreprise, en évaluant le coût des activités avec exactitude et en améliorant les méthodes de travail.

Dans un partenariat OTHR, la main d’oeuvre et la direction se partagent la prise de décisions afin d’apporter des changements positifs au milieu de travail. à l’heure actuelle, l’on procède à la mise en place de partenariats dans plusieurs milieux de travail, dont Harley Davidson,  Alcoa et Gerber. Ces entreprises, et bien d’autres, travaillent à établir une nouvelle ère de relations entre le syndicat et le patronat.

Depuis la publication par l’AIM des lignes directrices applicables à l’OTHR en avril 1994, le personnel du service des partenariats OTHR de l’AIM a visité plus de 400 milieux de travail. Ces visites ont permis aux membres de l’AIM et à leurs employeurs d’obtenir de l’information sur la mise en oeuvre de systèmes de travail qui visent à concevoir, fabriquer et distribuer des produits et services concurrentiels de la plus haute qualité tout en sauvegardant les emplois existants et en créant de nouveaux.

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Le processus de mise sur pied de partenariats d’organisation du travail à haut rendement élaboré par l’AIM vise à bâtir et à consolider non seulement l’AIM mais aussi les entreprises où nos membres travaillent. Les représentants du syndicat et de l’entreprise suivent dix principes directeurs pour créer leur partenariat. En comprenant et respectant ces principes, ils pourront avec le temps créer une fondation solide. Les partenaires réussiront ainsi àmettre en place un nouveau système de travail pour sauvegarder et créer des emplois et faire croître l’entreprise.

1) Un partenariat à part entière entre l’AIM et la direction de l’entreprise

Les parties, syndicale et patronale doivent, toutes deux être engagées à voir le partenariat réussir si elles souhaitent apporter de réels changements à leur milieu de travail. Dans le passé, les efforts de changements étaient déployés par la direction sans que la main d’oeuvre n’y donne son consentement. Par conséquent, ces efforts ne produisaient pas les résultats escomptés.

Dans le cadre d’un partenariat OTHR, les partenaires se définissent un nouveau système de travail qui exploite les idées et les talents de tous les employés et décrit leurs nouveaux rôles respectifs au sein du milieu de travail. Le syndicat et l’employeur rédigent une entente de partenariat qui est signée par les représentants dûment autorisés des deux parties. Les neuf autres composantes servent à définir ce que l’on entend par un partenariat à part entière.

2) Prise de décisions partagée sur les fonctions vitales qui sont d’une importance critique à l’entreprise, ses coûts et les méthodes de travail utilisées.

Dans un système de travail traditionnel, la direction définit le problème et la solution, puis donne le mandat de mettre la solution en place.

Dans un partenariat, la main-d’oeuvre et la direction identifient ensemble les problèmes particuliers à leur milieu de travail et trouvent des solutions en prenant ensemble les décisions qui s’imposent. La conception et la mise en oeuvre conjointes de nouveaux systèmes de travail est au coeur même du partenariat.

3) Développement continu d’habiletés pour répondre aux besoins changeants de tous les employés en matière de formation.

L’AIM est convaincu que nous devons prendre la voie de l’enseignement continu, à la fois dans les salles de cours et sur le terrain, afin de tenir à jour et développer nos habiletés. Les partenaires élaborent et offrent conjointement des programmes d’éducation qui rehaussent et développent les habiletés de l’ensemble des employés, assurant du même coup que ces derniers soient en mesure de participer activement, à titre de partenaires égaux, à des initiatives d’amélioration continue. Cela est important dans un partenariat pour permettre aux gens d’assumer de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités; pour ce faire, ils ont besoin d’être formés.

Le changement est la seule chose qui ne change pas sur le marché mondial. Les partenaires doivent se doter d’une flexibilité interne afin de maîtriser les nouvelles technologies et fournir de nouveaux produits et services à la hauteur des attentes de leur clientèle. L’éducation est la clé pour assurer un tel niveau de flexibilité.

4) Intégration continue de la technologie de pointe qui exploite les habiletés, les connaissances et les idées des travailleurs de première ligne.

La technologie a traditionnellement été vue comme la solution miracle pour accroître la productivité. Elle a aussi été utilisée comme une arme pour supprimer des emplois. En réalité, les améliorations à la productivité et la qualité proviennent des idées des gens. La technologie doit être utilisée comme un outil pour nous aider à mieux accomplir notre travail et générer des occasions de croissance.

La technologie a des répercussions sur l’équipement, les matières premières, les méthodes et les relations de travail. Elle est introduite et intégrée pour assurer la stabilité et la croissance de l’entreprise et de sa main d’oeuvre. La technologie s’insère dans une stratégie qui vise à sauvegarder et créer des emplois, non pas à les éliminer.

5) Définition conjointe de la qualité et des moyens pour la mesurer et l’améliorer continuellement.

La qualité est un élément critique à la survie de l’entreprise sur le marché mondial et a évidemment une portée directe sur la main d’oeuvre. Le maintien des emplois est directement lié à la qualité des produits et services. La main d’oeuvre et le personnel de direction doivent ensemble définir la qualité et les attentes des clients quant à la qualité de leurs produits et services. Il s’agit ensuite d’élaborer une stratégie qui permettra à l’entreprise de satisfaire ces attentes et même de les surpasser.

6) Partage de l’information technique et financière

Très peu d’information est partagée dans un système de travail conventionnel. Si les partenaires s’engagent dans la voie d’une prise de décisions partagée, ils doivent être informés de façon à pouvoir prendre les bonnes décisions. Le partage de l’information contribue également à développer la confiance là où elle n’existe peut-être pas encore.

7) Evaluation conjointe des coûts de conception, de développement de prototypes, de production et d’administration.

Les méthodes conventionnelles d’évaluation des coûts regroupent tous les coûts en un seul bloc et fournissent de fausses informations à partir desquelles nous prenons des décisions dont l’importance est critique à nos milieux de travail. Nous devons nous doter d’un système d’évaluation des coûts par activités qui tienne compte du coût de toutes les activités, qu’elles soient directes ou indirectes, de fabrication d’un produit ou de fourniture d’un service et les attribue àun produit donné. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là que nous serons assurés de l’exactitude de l”information et que nous pourrons prendre des décisions sur l’amélioration des méthodes de travail, la sous-traitance et le coût de chaque produit.

8) Le syndicat, accepté et compris comme une source indépendante de pouvoir pour les travailleurs.

Les relations de travail sont ancrées à la fois dans la collaboration et l’adversité. Bien qu’un partenariat OTHR développe la collaboration entre la main d’oeuvre et le personnel de direction, il y aura toujours des conflits.

Une convention collective fournit des outils pour résoudre de tels conflits, soit une procédure de règlement des griefs pour l’atelier et un processus de négociation collective qui assure un partage équitable des bénéfices offerts par le partenariat.

Au fur et à mesure que le partenariat se développe, des modifications peuvent être apportées à la convention collective pour refléter l’évolution de la relation entre les parties.

9) Des personnes dévouées, autant du côté de la main d’oeuvre que de celui de la direction, qui dirigent le partenariat.

Les dirigeants syndicaux et les cadres prônent le développement d’habiletés et la connaissance du processus, et ils motivent tous les employés à le faire. Ils encouragent ainsi ceux et celles qui sont directement affectés à la fabrication et/ou la fourniture de services à initier et apporter des changements positifs au milieu de travail.

Bien que le syndicat et la direction de l’entreprise doivent faire preuve de leadership pour encourager la participation, il est d’autant plus nécessaire d’inclure les du personnel d’exécution et de l’atelier qui n’occupent pas nécessairement un poste au sein du comité syndical.

10) Plan stratégique conjoint de l’entreprise

Antérieurement, les soi-disant ne se penchaient que sur l’amélioration de la productivité. De tels plans n’accordaient aucune place à la croissance et les employés perdaient leur emploi en y participant.

L’AIM est convaincu de la nécessité pour les partenaires d’élaborer un plan conjoint pour planifier l’avenir de l’entreprise, évaluer les produits et services actuels, développer de nouveaux produits et services, établir les buts et la direction que les partenaires se donnent afin de faire croître l’entreprise et sauvegarder et créer des emplois.

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April 29, 2003

On April 24 and 25, the Union and Company met in Idabel Oklahoma to resume negotiations for a new contract.  During these meetings the Union made several proposals to save the Company money on health insurance costs.  The Union’s proposals were geared towards giving the Company the savings that would be generated, through the plan design changes and premium sharing that it was proposing.  The Union’s proposals however, would not require changes in the current plan nor would the employees be required to share in the premiums.  The Company refused to move from its proposal.  They continue to want employees to pay more to go the doctor, as well as wanting employees to share in the premiums for health care coverage.

Company Submits Final Proposal To Union – On April 25, 2003, the Company submitted its final proposal to the Union.  During the next few days, the proposal will be shared with the membership for review prior to voting.

Voting Times Scheduled – Voting schedules are being prepared, and will be shared with the membership once completed.  Currently we are planning to vote beginning May 26 and finishing on May 30.

Watch for notices to be posted on bulletin boards for your voting schedule and meeting times.

KEEP WEYERHAEUSER OUT OF YOUR POCKET!!!

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Starting with the Weyerhaeuser Corporation and since spreading to Potlatch, thousands of woodworkers are still at work today as a result of the HPWO program. By gaining a voice in local mill business plans, union members have been able to prevent costly managerial errors, improve job security, and forge a new type of labor relations with some of the largest forest products corporations in the world.

While still in its relative infancy, the partnership programs in the forest products industry have provided woodworkers with enhanced job security, more control over their work environment, safer jobs, and a larger voice in corporate decisions. Participating corporations have seen bottom line improvements as a result of partnership.

The next generation of HPWO in this industry is just around the corner. Self-directed work teams and joint business plans promise to improve working conditions, compensation, educational opportunities, and expand market share for the partners.

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